No ambiente corporativo, utilizamos as "Forças de Porter" para analisar a força relativa das organizações, frente a mercados e competidores. Deveria ser diferente no ambiente governamental?
Se você, assim como eu, iniciou sua carreira na área de Compras de maneira "pouco planejada" – no meu caso, foi por sorte – então deve ter trilhado um caminho longo, até tomar conhecimento da aplicação de ferramentas estratégicas na avaliação do relacionamento com fornecedores, na projeção da demanda, na análise da dinâmica dos mercados e no balanço competitivo entre comprar pronto ou produzir. O nome glamoroso disso tudo é strategic sourcing.
Porém, se você pôde escolher estudar, no segmento da Administração ou da Engenharia de Produção, matérias relacionadas aos temas do planejamento da produção e demanda, otimização logística, composição e administração de estoques e o efeito da dinâmica da oferta e da demanda sobre os preços, que bom - entrou na área com o pé direito, provavelmente numa função não iniciante, e com a vantagem de ter conhecido grandes nomes, como Kraljic e Porter.
Porter[1] nos presenteou com uma metodologia robusta – e, por isso mesmo, nada simples de aplicar – de análise de empresas quanto às suas fragilidades e vantagens frente à ameaça quase sempre iminente do surgimento de um novo competidor ou um novo produto, que fossem capazes de alterar a dinâmica de mercado e, consequentemente, impactar margens de lucro, capacidade de investimento, crescimento sustentável e a conquista de novos mercados.
Simplificando, Porter afirma que uma organização deveria permanentemente analisar o ambiente de mercado em relação às seguintes “forças”: (a) rivalidade entre os competidores existentes, (b) ameaça de novos competidores (barreiras de entrada), (c) poder de barganha dos fornecedores, (d) poder de barganha dos clientes e (e) ameaça do surgimento de produtos substitutos.
Já Kraljic, um brilhante membro da McKinsey Co., formulou uma maneira prática de classificar o portfólio de produtos ou categorias adquiridos em uma matriz, que vincula o tamanho (importância) da categoria ao risco de abastecimento. Em resumo, é outra forma que nos estimula a (tentar) inferir sobre qual é nosso poder relativo, enquanto companhias, perante os fornecedores das categorias analisadas e, assim, determinar estratégias adequadas de negociação e aquisição para cada categoria. Sobre a matriz de Kraljic, falaremos em outra ocasião.
Na visão de compradores agroindustriais, como poderíamos, analisar a indústria de fertilizantes, utilizando as ferramentas de Porter?
Contexto da indústria de fertilizantes, no Brasil e no mundo
Vários segmentos de mercado sofreram os impactos da recente pandemia do Coronavírus e suas evoluções e, mais recentemente, da invasão russa sobre a Ucrânia. Porém, o segmento de fertilizantes foi especialmente afetado, por estes e outros fatores, como sanções econômicas a países produtores relevantes, que já haviam sido impostas mesmo antes do início da invasão russa. Mesmo levando-se em conta que a maioria dos fatores citados não poderia ser prevista com boa antecedência, a ausência de planejamento setorial - no caso brasileiro - tem peso relevante sobre o iminente risco de desabastecimento e a escalada dos preços.
Se resgatarmos o histórico recente de desenvolvimento da indústria brasileira de fertilizantes, desde o fim dos anos 90, voltaremos à época de Fosfértil e Petrobras como os principais produtores estatais e o início do processo de privatização. A produção doméstica foi desestimulada, por diversos fatores, e os participantes da indústria passaram a originar produtos internacionalmente, em quantidades relevantes, pois os custos eram mais competitivos. Além disso, houve a redução do imposto de importação, para garantir que produtos importados não encontrassem barreiras tributárias, que aumentassem o custo de aquisição e, numa análise final, onerassem os compradores domésticos e seus produtos.
O que houve, desde então, foi que a oferta doméstica de fertilizantes foi reduzida em cerca de 13%, para 6,4 milhões de toneladas anuais, enquanto a demanda nacional por fertilizantes cresceu mais de 170%, para 40,6 milhões de toneladas anuais, entre os anos de 1998 e 2020.
Globalmente, a indústria de fertilizantes conta com um número especialmente reduzido de grandes produtores, em poucos países. Essa condição reflete a necessidade relevante de recursos financeiros, necessários para diluir custos fixos e viabilizar investimentos na exploração de jazidas, além da necessidade de suprimento de importantes matérias primas, como o gás natural.
Um exercício sobre as Forças de Porter aplicadas à indústria de fertilizantes
Nesse ponto, Porter nos alertaria quanto à pouca rivalidade da indústria – na realidade, o comportamento cartelizado é muito claro na indústria do Potássio e ocorre também, de certa forma, na indústria dos fertilizantes fosfatados. Ainda, barreiras de entrada a novos competidores são relevantes, tanto pela questão do capital necessário quanto pela competição pelas jazidas, no caso dos fertilizantes potássicos e fosfatados. Esse último fator tem estimulado a ocorrência de fusões, gerando competidores ainda mais sólidos, e dificultando o surgimento de novos concorrentes.
O poder de barganha dos competidores com seus fornecedores é relativamente equilibrado, visto que há a necessidade de negociação de contratos e concessões de longo prazo, que permitam a adequada exploração das jazidas e, no caso do gás natural, possam garantir o abastecimento, para um lado, e a previsibilidade da receita, para outro.
Muito embora se perceba, na maioria das vezes, que os preços de fertilizantes se submetem à dinâmica da oferta e demanda, é evidente o alto poder de barganha dos participantes da indústria de fertilizantes perante seus clientes. Um produtor rural local ou um comprador agroindustrial pode ter a impressão de que está sendo atendido por um vasto número de fornecedores, porém, na realidade, está em contato com uma rede de formuladores (ou misturadores), revendedores e distribuidores bastante capilarizada e desenvolvida ao longo das últimas décadas. Esta, porém, é dependente do mesmo número reduzido de fornecedores globais e tradings e, portanto, deve se submeter às forças de preços por vezes impostas e, certamente, às ameaças e riscos operacionais inerentes ao abastecimento, que podem ser acompanhadas neste exato momento, enquanto a crise na Ucrânia se desenrola.
Por fim, ainda que estejamos assistindo a um crescente desenvolvimento de formulações de origem orgânica e até mesmo mineral de fontes alternativas, imagina-se que não haverá, em algumas décadas, produtos substitutos que possam ameaçar de forma relevante a dinâmica da indústria atual.
Uma visão inovadora para a indústria de fertilizantes no Brasil
Com base nesse resgate histórico, somos levados a pensar nos motivos que convenceram os atores governamentais a abandonarem um plano unificado e robusto de manutenção da competitividade nacional, para os fertilizantes. Mesmo considerando que houve, ao menos, 2 crises de abastecimento em 3 décadas, com seus respectivos choques de preços e impacto na lucratividade dos produtores e na inflação aos consumidores, teria valido a pena ter suportado os custos de manutenção de uma indústria de competitividade duvidosa, sem acesso adequado à exploração de jazidas e dependente de gás natural importado? Confiar a demanda por fertilizantes do agronegócio nacional à competitividade dos custos de fertilizantes importados foi uma irresponsabilidade, ou foi o resultado de uma arbitragem de custos planejada (ou, pelo menos, esperada)?
De uma coisa, não há dúvida: se a indústria nacional de fertilizantes tivesse se mantido artificialmente vigorosa e crescente, para acompanhar o vigor da produção agrícola nacional, teria sido a um custo alto, e a conta estaria sendo paga por todos nós, contribuintes.
Nem tanto por planejamento, mas com uma dose de sorte, a situação no momento é diferente: há espaço para a retomada de um plano nacional[2], com pilares baseados em eficiência, tecnologia e acesso a recursos minerais e gás natural, e com o respeito devido às questões socioambientais. Se, agora, pudermos ter acesso competitivo às matérias-primas (incluindo o gás natural, cuja produção nacional pode garantir uma situação mais confortável), a dinâmica de custos será redesenhada e o país passará a ter condições de figurar como um participante robusto da cadeia de suprimento, também do lado da oferta, reduzindo nossa dependência externa e amenizando o quanto possível a volatilidade de preços.
A execução eficiente desse plano permitirá, muito provavelmente, desenhar uma tendência negativa para os preços domésticos de fertilizantes, que irá beneficiar os compradores agroindustriais brasileiros, mas, principalmente, os consumidores de alimentos no mundo todo. A indústria nacional poderá dar robustez à oferta doméstica de fertilizantes, reduzindo o risco de abastecimento e os custos logísticos, dando vazão à forte demanda que será suportada pelo agronegócio nos próximos anos. Porter pode ficar satisfeito. Nós, brasileiros, aliviados.
[1] Uma boa abordagem das Porter’s Five Forces pode ser encontrada em https://www.isc.hbs.edu/strategy/business-strategy/Pages/the-five-forces.aspx
[2] o Plano Nacional de Fertilizantes foi lançado em março/2022 e visa desenhar, hoje, a indústria que desejamos ter em 2050. O plano pretende fortalecer nossa competitividade e reduzir nossa dependência de produtos importados, abrangendo inovação, tecnologia, tratamento tributário, atração de investimentos, segurança jurídica e ambiental e outras questões fundamentais. Veja mais em: https://www.fiesp.com.br/noticias/plano-nacional-de-fertilizantes-e-apresentado-e-debatido-com-representantes-do-agronegocio/
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